Характеристика конфкликтов в коллективе предприятия общественного питания

Конфликты и их преодоление. Извлечение уроков.

Что такое конфликт?

Конфликт– противоречие в мотивах, отношениях, действиях и поведении личностей, групп и других объединений.

Конфликты

Продуктивные (направлены на созидание)

Деструктивные (направлены на негатив)

ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА

Основным содержанием конфликта является несовместимость действий и целей.

ТИПОЛОГИИ КОНФЛИКТОВ

По типу структуры взаимоотношений:

• Горизонтальные конфликты- между сотрудниками равного статуса;
• вертикальные- между сотрудниками находящимися в соподчиненном отношении.

По содержанию:

• Деловой конфликт;
• Эмоциональный конфликт.

По источнику:

• возникшие в результате столкновения субъективных проявлений;
• связанными с объективными условиями(тенденция среды, общества в целом);
• эмоциональные источники:
  • эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого статуса;
  • эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей;
  • эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением  к равенству, честности во взаимоотношениях;
  • эмоции, связанные с самоиндефикацией- с потребностью автономии, самореализации, позитивном «образе -Я»

По степени значимости:

• для отдельных личностей;
• для общества в целом.

По форме выражения:

• скрытые;
• открытые.
• вербальные;
• невербальные;
• деятельные.

По социальной формализации:

• официальные;
• неофициальные;

По психологическому воздействию:

• утверждающие (активизирующие всех участников конфликта);
• самоутверждающие (активизирующие одну сторону конфликта).

От уровня противоречий:

• социальные (межличностные конфликты)
• внутриличностные.

Основные концептуальные модели конфликтов (Л.Понди)

1. Конфликт переговоров – является характерным для сторон, соперничающих за распределение ресурсов (финансирование, менеджмент).
2. Бюрократический конфликт – в отношениях между руководством и подчиненными (расхождения позиций между менеджером и подчиненными в отношении сферы контроля и автономии).
3. Системный конфликт – характерен для противоречий, возникающих между функционально взаимосвязанными группами или лицами, находящимися на одной иерархической ступени.

Природа конфликта позволяет выделить следующие уровни его развития.

• Нервно- психический. Конфликт разворачивается преимущественно на физиологическом уровне. К этому уровню относится психическое напряжение, неустойчивость.
• Внутриличностный. Конфликт разворачивается на уровне несовместимых целей, противоборствующих мотивов, взаимоисключающих способов деятельности.
• Межличностный. Этот уровень составляет изменения коммуникаций, распределения ролей, состояние среды.
• Социальный. Уровень взаимоотношений групп, социальное противоречие интересов.

ПРИЧИНЫ возникновения конфликтов.

1. Люди преследуют свои эгоистические интересы в ущерб общественным. Стратегия выгодная индивиду, очень часто ведет к проигрышу коллектива. «Фирма не разорится, если я сделаю международный звонок»
2. Люди склонны объяснять свое собственное поведение ситуационными внешними факторами, а поведение других объясняется собственными установками.(Он консервативен и не изменится , его лучше уволить).
3. Смена мотивов. Каждый из последующих мотивов вступает в противоречие с другим мотивом, а решение проблемы обычно видят в обвинении окружающих.
4. Восприятие справедливости как баланса между индивидуальными вложениями (времени, средств, усилий)и внешней отдачей, вознаграждением (з/платой, оценкой, вниманием).Установить баланс очень сложно и вероятность конфликта возрастает.
5. Соперничество. Иногда соперничество влечет за собой агрессию, а конкуренция провоцирует вражду.

ПРОФИЛАКТИКА  возникновения конфликтов.

1. Сотрудничество – систематическое объединение усилий для достижения общей цели. Чем выше степень объединения, тем интенсивнее сотрудничество.
2. Коллаборация подразумевает, что члены группы разделяют общую ответственность за результат работы.
3. Координация предполагает прочную взаимосвязь между работниками, выполняющими отдельные части кокой- либо задачи.

ОШИБКИ по преодолению конфликтов.

• стремление преодолеть конфликт без выяснения его истинных причин.
• формальное применение схем разрешения конфликтных ситуаций без учета типов конфликта и его особенностей в конкретной ситуации;
• запаздывание в принятии мер  по урегулированию конфликта;
• ставка на  карательные меры, силовое разрешение конфликта;
• ставка на меры по уходу от конфликта или только дипломатические переговоры;
• попытка при помощи политической интриги умалчивать конфликт ради собственной сиюминутной выгоды.

ПРЕОДОЛЕНИЕ конфликтных ситуаций.

1. Умение определять основные категории  причин конфликта:
   • коммуникативные барьеры (недостаток или избыток информации, искажение или задержка информации, различия в понимании и интерпретации информации);
   • организационные причины (размер организации, нестабильный состав организации, система поощрений и наказаний);
   • индивидуально- психологические факторы (черты личности- авторитарность, догматизм, низкая самооценка).
2. Преодоление за счет регулирования отношений и ограничения личных свобод. Заключение договоров, трудовых соглашений. Четкое регулирование отношений и обязанностей. Частыми причинами являются несогласованность распоряжений со стороны руководителей. Ситуация выбора приоритетов ведет к напряжению персонала.
3. Общение. Обсуждение проблемы и взаимных претензий позволяет лучше понять чужую позицию, тогда как глухая стена молчания и взаимное избегание лишь обостряют противоречия. Обсуждение ведет к выработке общей стратегии деятельности организации.
4. Взаимодействие.  Совместная деятельность, объединенная общей целью, порождает симпатию и сотрудничество. Можно использовать метод «мозаики», чтобы противоборствующие стороны обладали лишь частью знаний, необходимых  для достижения общих целей, а другие составляющие они должны получить из рук своих «противников».
5. Сохранение взаимоотношений. Основной целью преодоления конфликта является, по сути, сохранение взаимоотношений. Для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства. Конфликты, возникающие как противоречие потребностей, интересов и ценностных ориентаций, должны в перспективе преодолеваться за счет умения общаться и опору на разум. Честность – идеальная основа для улаживания конфликта. Никакой конфликт не может быть преодолен, пока не будут сняты «маски»,пока не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии.
6. Партиципация и кооптация.
7. Организациооные мероприятия. Обеспечение дисциплины, порядка, четкой деятельности сохраняет целостность организации. Равномерная, продуманная загруженность сотрудников не оставляет времени на конфликты.
8. Активизация творческих процессов.
9. Ситуация внешней угрозы. Два противника объединяются перед лицом третьего, более сильного.
10. Посредничество. Нейтральное третье лицо помогает снизить напряжение, проанализировать проблему  и выдвинуть рациональные предложения, которые позволяют «сохранить лицо» обеим сторонам.
11. Эффективным приемом преодоления конфликта является метод объективизации конфликта. Преодоление осуществляется в два этапа. На первом этапе оппоненты снимают эмоциональное напряжение, высказываясь о содержании конфликта, своем отношении друг к другу и оценивая происходящее. В преодолении конфликта обязательно должен участвовать третейский судья. Контролирующий процесс и направляющий его в нужное русло. На втором этапе запрещаются все оценочные характеристики и обсуждение строится на беспристрастном анализе проблемы, выделении ее составляющих, очерчивании границ интересов. Конфликт переходит в русло деловой деятельности, что существенно снижает остроту и позволяет найти приемлемые решения.
12. «Объявление перемирия». Одна из сторон заявляет о своем стремлении снизить напряжение и готовности сделать конкретный шаг, доказывающий желание преодолеть конфликт. Инициатор продолжает сохранять собственные интересы и оставляет противнику свободу в выборе ответных действий. Каждый раз конфликтующие стороны жертвуют немногим, но постепенно складывается картина доверия, открывающая возможности для более серьезных переговоров. Искаженные представления о противнике меняются под влиянием собственных позитивных шагов. Простейшая формула «услуга за услугу» является первым этапом сотрудничества.
13. Снизить частоту конфликтов в организации позволяет учет или устранение субъективных условий их  возникновения. Определенный отпечаток на особенности отношения сотрудника к различным организационным  проблемам накладывают его возраст и пол. Так, для женщин характерна тенденция  к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями, такими как материальный поощрения, временной режим, отпуска. Мужчины в большей степени предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью, т.е. с вопросами организации труда, содержанием непосредственных обязанностей. По мере увеличения возраста сотрудника большая часть конфликтов возникает на фоне проблем, связанных с целевыми характеристиками деятельности.
14. Кардинальный прием «взрыва» конфликта, который должен использоваться крайне редко, осторожно , профессионально. Причем только при условии зрелости коллектива и некоторой доли юмора участников процесса. Метод заключается в формировании всеобщего возмущения и осуждения противоборства, т.е. вынесения конфликта на общественный суд. Личное достоинство участников не должно пострадать.

ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА необходимо оценивать следующие параметры:

• истинные цели конфликтующих сторон;
• формальный повод, послуживший началом конфликта;
• степень эмоциональной включенности в конфликт;
• степень осознанности конфликта (когда возникшее противоречие воспринимается как угроза, конфликт становится осознанным);
• динамику процесса (как далеко зашла проблема);
• индивидуальные особенности участников конфликта.

Основные ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.

Уход от конфликтной ситуации имеет смысл, если один из оппонентов оценивает силы как неравные и не считает возможным изменение собственной позиции. Ведет к увольнению сотрудника или переход в другое подразделение.

Взаимные уступки, если ресурсы обеих сторон оцениваются как приблизительно равные, и конфликт не приобрел резко эмоциональной раскраски.

Открытое противоборство, если каждый из противников оценивает собственные ресурсы как значительные, видит резервные возможности и считает свою позицию усиливающейся.

В зависимости от степени эмоциональной вовлеченности в конфликт, используются следующие ОСНОВНЫЕ ТАКТИКИ:

• тактика демонстрации силы– стремление показать всю мощь собственных ресурсов, чтобы заставить оппонента выйти из конфликта, оценив собственные ресурсы как слабые.
• тактика принуждения– ставит противоборствующие стороны в жесткие рамки, не позволяющие активизировать ресурсы и мобилизовать дополнительные возможности. Этой тактике сопутствует прием занижения статуса противника, акцент на личности и эмоциональная включенность в конфликт.
• тактика паузы– «если сделал паузу, держи ее, сколько сможешь». Тактическая пауза может сопровождаться скрытыми маневрами дезинформации.
• тактика риска– серия максимально быстрых и эффективных действий, рассчитанных на неожиданность. Натиск и дефицит времени заставляет оппонента принимать скоропалительные решения, оборачивающиеся ошибкой.

На конфликт гораздо большее воздействие могут оказать такие факторы, как система внутригрупповых связей, степень включенности человека в деятельность и система межличностных отношений.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ  менеджера недооценки деятельности сотрудников:

• менеджер переносит собственное отрицательное отношение к личности сотрудника на его деловые качества;
• сотрудник не обладает навыками представить свою деятельность в наиболее выгодном свете, а менеджер не способен увидеть и оценить личные достижения работника;
• сложившаяся ранее отрицательная репутация сотрудника влияет на последующую негативную оценку его труда менеджером независимо от реального вклада;
• внешнее повышение требований к деятельности, которое не было разъяснено персоналу (возможны варианты завышения требований с целью последующего наказания сотрудника);
• неформальное общение и возникновение дружеских отношений, личных симпатий (менеджер распространят оценку личностных качеств на его деловые качества);
• неадекватные критерии оценки, ориентация на внешние или второстепенные признаки (менеджер не всегда за соморекламой сотрудника может разглядеть реальный его вклад в дело);
• собственные установки менеджера (руководитель может стремиться создать имидж «доброго» начальника и использовать популистские меры);
• относительность оценки (труд оценивается не по абсолютному вкладу, а по контрасту с другими коллегами, работающими хуже, или относительно предыдущего работника, занимавшего его должность).