Рассмотрим технологию составления должностных инструкций для отеля «Звезда». В состав подразделения входят товароведы, работающие с товаром, сертификатами, договорами о поставках, вопросами ценообразования и т. п. Как видно из перечисления должностей, бизнес-процессы, происходящие в подразделении, касаются в основном работы с документами.
Прежде чем детально рассмотреть саму технологию, определим основные этапы работы над должностной инструкцией:
I этап – анализ деятельности подразделения;
II этап – подготовка материалов;
III этап – работа с руководителем отдела;
IV этап – работа с сотрудниками отдела;
V этап – описание и внедрение.
I этап. Анализ деятельности подразделения
Мероприятия, проводимые на этом этапе составления должностных инструкций, для наглядности представлены в виде таблицы:
Таблица 3.6
Анализ деятельности
| Мероприятие | Сроки | Ответственное лицо |
| 1. Анализ существующих документов по отделу (положения об отделе, ДИ) | Два дня | Менеджер отдела персонала |
| 2. Описание рабочего дня сотрудников отдела | Три дня (в зависимости от кол-ва сотрудников отдела) | Менеджер отдела персонала |
| 3. Анкетирование сотрудников | Два дня | Руководитель отдела |
Работу на этом этапе можно организовать таким образом, чтобы сотрудники отдела персонала выполняли роль координаторов проекта изменений внутреннего документа, а сотрудники отдела стали заказчиками этого проекта. Тогда в дальнейшей работе не будет происходить столкновения интересов, отговорок о недостатке времени и т. п.
Мероприятия по анализу деятельности подразделения в целом дали огромное количество предварительной информации для следующих этапов. Например, анализ документов, используемых в торговом отделе, выявил дублируемые отчеты, выполнение которых занимает дополнительное рабочее время и соответственно снижает эффективность и целесообразность рабочей деятельности сотрудников.
Описание рабочего дня проходило по известной технологии, когда фиксируются все рабочие действия каждого сотрудника, выполняемые в определенные интервалы времени, например каждые 15 минут. При этом менеджер службы персонала находится в отделе весь день, координируя действия сотрудников.
В рамках анкетирования была предложена анкета “Цели и задачи отдела”. Анализ проведенного опроса показал, что большинство сотрудников очень хорошо знают стоящие перед ними задачи, а вот общую цель отдела каждый трактует со своей позиции, не имея целостного восприятия.
Многие сотрудники наиболее охотно перечисляли функции, которые они считают не свойственными их должности, а также те, которые они выполняют с удовольствием и качественно, по их мнению. Это говорит о том, что сотрудники действительно сознательно могут определить и отобрать для себя тот ряд обязанностей, которые составляют их рабочую деятельность.
Наибольшую сложность вызвал вопрос о персональной ответственности каждого сотрудника. Являющийся одним из ключевых, поскольку именно он предопределяет то, что сотруднику не насаждаются его обязанности в приказном порядке, а он старается самостоятельно осознать и определить долю и степень своей ответственности в общем рабочем процессе.Продолжительность этого этапа – от семи дней.
II этап. Подготовка материалов
По результатам анализа деятельности подразделения подготавливаются материалы для следующего этапа:
- кратко описываются все бизнес-функции отдела в виде схем (с указанием количества человек, задействованных в процессе);
- задачи и цели отдела;
- готовятся формы отчетов, с указанием периодичности и отчетных лиц, а также перечисляются формы первичных документов, с которыми работают сотрудники отдела, с указанием среднего количества отработки документов в день.
Менеджерами службы персонала в каждый пункт сознательно были добавлены несвойственные для торгового отдела бизнес-функции, задачи, цели, формы отчетов и документов. Сделано было это для того, чтобы на этапе коллективной работы с сотрудниками набор функций еще раз подвергся оценке каждого работника и отобран безошибочно, лишние функции были отброшены сотрудниками сознательно.Этап длится два-три дня.
III этап. Работа с руководителем отдела
На этом этапе как раз разделяется ответственность между заказчиком (руководителем) и координатором (сотрудником отдела персонала). Проводится структурированное интервью с руководителем о том, как он видит кадровую расстановку в отделе, о целях, задачах, планах отдела, о том, на какие функции надо обратить особенное внимание. Вся полученная от руководителя информация в отношении ожиданий от процесса изменения и внедрения новых должностных инструкций фиксируется на бумаге, а также обязательно оговаривается, что происходящие изменения не меняют систему управления в отделе, а помогают ее оптимизировать.Продолжительность этого этапа – один-два дня.
