Существует множество сложных аспектов управления ресторанным бизнесом, и не последнее место среди них занимает подбор, обучение и удержание сотрудников. Эта важная часть бизнеса обсуждалась во время программы «American Express Trade» на «Food & Wine Classic» в Аспене. Своим подходом к отношениям персонала делятся Гретхен Селфридж (Gretchen Selfridge), которая руководит более чем 1200 сотрудниками «Chipotle Mexican Grill»; Бобби Стаки (Bobby Stuckey), совладелец и главный сомелье «Frasca Food & Wine» в Боулдере; Рик Байлесс (Rick Bayless), шеф-повар/владелец «Frontera Grill», «Topolabampo» и «Xoco» в Чикаго; и Данни Мейер (Danny Meyer), управляющий «Union Square Hospitality Group», который работает с несколькими лучшими ресторанами Нью-Йорка, включая «Union Square Café» и «Gramercy Tavern».
Что Вы делаете, чтобы обучить и удержать сотрудников?
Байлесс: Каждый день 15 минут перед сменой у нас отводится серьёзному обучению. Короткое собрание может посвящено чему угодно, от демонстрации приготовления какого-либо блюда до чьей-либо любви к пиву. Мы организуем это потому, что такая практика углубляет и освежает знания сотрудников.
Каждый год мы также организуем 4-дневное путешествие персонала в какую-нибудь часть Мексики. Мы путешествуем группой высшего менеджмента в составе 35 человек, изучаем тонкости местной кухни, чтобы по возвращению домой разработать новые блюда меню. Более того, мы предоставляем нашим сотрудникам возможность узнать, как работают другие рестораны. Потом они возвращаются и рассказывают о своих открытиях.
Важно знать: Как найти идеального повара?
Мейер: Мы считаем, что наше заведение – идеальное место для строительства карьеры. Люди, которых мы принимаем на работу, в первую очередь, должны стремиться приносить другим счастье. Наши лучшие сотрудники – это те, кто работали с нами, перешел на другую работу, а затем вернулись к нам потому, что ценят то, что мы делаем здесь.
Подбор персонала у нас основывается на том, что мы называем просвещенным гостеприимством, которое основывается на предоставлении людям всех инструментов, необходимых для того, чтобы работать успешно. Моя задача – нанять самых лучших сотрудников и убедиться, что в отношении нижестоящих они придерживаются самых высоких стандартов.
Стаки: Когда я планировал открытие «Frasca» в Боулдере, мне все говорили, что я сумасшедший, поскольку найти талантливых работников в студенческом городе было практически невозможно. Но я работал в «Little Nell» в Аспене в 1994 году, и он функционировал на самом высоком уровне, хотя и располагался в лыжном городке, где подобрать персонал очень сложно. Затем я нашел Томаса Келлера (Thomas Keller) работавшего в «French Laundry» в Янтвилле, штат Калифорния. Хотя заведение не являлось сильным трудовым объединением Янтвилля, но работать на высоком уровне ему удается. Так что сделать это возможно.
Каждый день мы проводим 45-минутные собрания перед началом работы. Но так как я сомелье, к нам часто приходят люди, которые надеются научиться делать то же самое за несколько дней. Так что я нередко два часа посвящаю дегустации вин вместе с каким-нибудь сотрудником. Затраты на это могут достигать $5,000 в год, но мы практикуем это, поскольку это расширяет знания вин тех, кто подаёт их на стол и кто надеется однажды сделать нечто большое.
Стимулы помогают сотрудникам и способствуют успеху ресторанов
Селфридж: У нас более 35 000 сотрудников, и шесть лет назад мы обнаружили, что 20% наших менеджеров работали у нас до этого на менее высоких позициях. Это означает, что 80% менеджеров мы нанимали со стороны. Поэтому мы создали то, что мы называем служебной лестницей, где каждый сотрудник компании может подняться с самого нижнего уровня до позиции главного менеджера. Сегодня 97% наших главного менеджеров перешли на эти должности с менее высоких позиций в нашей же компании.
Мы считаем, что иногда лучше нанять кого-то без опыта. Вы можете научить готовить буррито (лепёшка с начинкой), но есть 13 черт, которым научить невозможно, например дружелюбию или желанию обслуживать других. Люди, обладающие такими качествами, – именно те, кого мы хотели бы взять на работу.
Это важно: Как правильно подобрать персонал в ресторан?
Байлесс: Нам нравится считать нашу компанию инновационной. Мы хотим, чтобы наши люди принимали на себя риски, поскольку мы не хотим, чтобы они погружались в застой. Рискованные эксперименты часто приводят к ошеломительному успеху, но иногда нет. Но неудачу можно исправить, так что пробовать стоит. Также очень важно дать стимул своим сотрудникам. В наших ресторанах зимой меньше работы, чем летом. В течение летних месяцев, когда много работы, сотрудники получают бонусы от дополнительных доходов.
Мейер: Всегда существовало два лагеря: тех, кто верит в «чистый» капитализм, и тех, кто говорит не столько об извлечении прибыли, сколько о том, что работать нужно правильно. Однако за много лет удалось выработать конвергенцию, где Вы используете капитализм в качестве модели, но управляете компанией таким способом, чтобы люди верили в то, что Вы делаете, вознаграждая их. Например, в «Shake Shack», мы отчисляем нашему персоналу 1% от продаж каждый день. Счастливый персонал – это счастливые посетители, и, следовательно, более высокие доходы.
Селфридж: Раз уж люди прошли все ступени служебной лестницы и достигли высшей позиции в своём подразделении, они получают долю от доходов заведения и могут даже возглавить другие новые подразделения. Мы открываем по 160-180 новых заведений в год.
Мейер: Смысл в том, чтобы использовать своих сотрудников для улучшения работы. Например, нам не нравится кофейная программа в нашем ресторане. Поэтому мы учредили «олимпийские игры» для кофеваров, где лучшие кофевары из каждого подразделения соревнуются друг с другом. Это товарищеское соревнование улучшило кофе в наших ресторанах. Сейчас тот же самый метод мы применяем к сферам деятельности ресторана, которым необходимо улучшение.
Источник: nrn.com
