Остановимся подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Матрица бонусов для официантов
| Показатели | Счет | |||||
| Сумма счета, тыс. руб. | 3-5 | 5-7 | 7-9 | 9-12 | 12-15 | 15 и выше |
| Премия официанта, руб. | 100 | 150 | 200 | 300 | 400 | 500 |
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 3 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Процент от продаж
| Показатели | Сумма | |||||
| Сумма заказов за месяц, тыс. руб. | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 и выше |
| Процент от продаж, %. | 1,5 | 3 | 4 | 5 | 7 | 10 |
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
«Ресторан «Охотников» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.
Как отмечалось во второй главе дипломной работы, аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.
Оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В табл. 3.4 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Премия за профессионализм
| Сотрудник | Премия |
Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
| |||
|
| 0% | 5% | 10% | 15% | |
| Бармен | 0,44 | 0,82 | 1,2 | 1,6 | |
| Официант | 1,27 | 1,51 | 1,75 | 2 | |
| Повар | 1,55 | 1,84 | 2,13 | 2,44 | |
| Менеджер по залу | 1,55 | 1,84 | 2,13 | 2,44 | |
| Директор | 1,9 | 2,2 | 2,5 | 2,8 | |
Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 3.5) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Премия за выслугу лет
| Работа в ресторане, полных лет | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Надбавка, % | 3 | 7 | 10 | 13 | 15 | 17 | 19 | 21 | 23 | 25 |
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя смены – менеджера зала.
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.
Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля.
Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;
чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.
Необходимо отметить, что поощрения и наказания сотрудников основываются на выполнении или невыполнении их должностных обязанностей. Поэтому крайне важна разработка должностных инструкций.
